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上面这段话是周伟焜先生于2007年7月17日在华为大学的演讲原话。对于绩效管理推行和实施的重要性已经毋庸置疑。 近几年，随着管理咨询的兴起，越来越多的企业请咨询公司设计各种体系，也包括绩效管理体系，厚厚的关键业绩指标、漂亮的表格、规范的管理制度…。当顾问公司撤离后，企业还是面临着执行的困惑。 困惑一：绩效考核等同于绩效管理。许多企业的管理人员将年末填写的那几张考核表当作了绩效管理的全部。年初设置好指标，年底考核结果。只对结果进行管理，不对过程进行控制。从流程来看，绩效考核只不过是绩效管理的一个环节。绩效管理首先是一种管理，管理的所有职能，包括计划、组织、领导、协调、控制，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效计划、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通反馈、绩效结果运用。任何一个环节的缺失，都会阻碍体系的顺畅执行。 困惑二：指标制定不合理。包括几层含义，一是指指标过于单一，集中于财务指标，不重视企业的中长期和平衡发展。二是指标的目标值设置的不合理，过高或过低。没有充分考量市场的变化、企业实际的可调配资源、和员工的实际能力。三、指标分解过于细化，很多企业盲目追求绩效目标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，并设计相应的标准进行考核，有的部门承担着30多项指标。人的精力分散，不能集中在重点目标，尤其是战略目标上。心理学研究证明，人在一个时间段内的心理能量只能很好地关注7个左右的单元。目标非常多和没有目标的效果是一样的。 困惑三：重视做什么，不重视怎么做。咨询公司往往帮助企业共同提取关键业绩指标，形成指标库，也就是我们说做什么，但至于这些指标怎么做才能实现，往往不属于咨询公司的业务范围。导致企业太多关注关键业绩指标，而忽略了过程的管理，也就是重视做什么，忽略了怎么做。例如：重视说我们今年要完成销售收入5000万，而没有盯紧我们如何做才能完成这五千万，没有把这销售收入五千万的关键业绩指标，通过对每季度/每月的日常行为管理，也就是和销售人员共同探讨我们这个季度/这个月应该做哪些工作来完整这项指标关联起来。 困惑四：大家都嫌太麻烦。中国企业和员工的特点，不注重标准、流程和规范化的操作，喜欢用小聪明，走捷径，嫌麻烦。拿国内的厨师和外国对比，国内厨师做的菜都不一样味道，讲究掌握一个火候，一种感觉。而以麦当劳为例，全部标准化、流程化炸薯条用多高的温度，炸多长时间，出来后撒多少盐，如何撒，如何装袋，等都有规定的流程、详细的操作动作、操作的时间。对于管理也一样，国内注重人治而不是法治，我们听到的最多的就是上级说，你要好好干，而不是说你每天要拜访4个客户，一个月要卖2辆车这样非常具体的建议。 困惑五：绩效管理是人力资源的工作。企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知道批评人力资源部。其实这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误 。实际上定义的：人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任。人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于绩效方案的拍板推行则与人力资源部无关。企业的高层对绩效管理的推行负有主要责任。因为离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。企业的中层对绩效管理的指标分解、任务制定，结果的考核和过程反馈负有直接的责任。 困惑六：缺乏对绩效结果的全面应用。绩效结果通常是发奖金的依据，实际上绩效考核的结果也是员工升迁的依据、职业生涯设计以及培训课程设计的基础。 欢迎联系我们，建立在绩效管理软件平台上的绩效执行服务： |